有這麽一(yī)個人，他16歲時從父親那裏借來200元錢，開(kāi)始經營賣米的小(xiǎo)本生(shēng)意。他最初隻能在一(yī)個集市很偏僻的角落裏找到一(yī)個攤位，而且同一(yī)集市裏已有很多米商(shāng)，這些米商(shāng)已經有了一(yī)些固定的老主顧。爲了讓自己的米好銷一(yī)些，他挨家挨戶地去(qù)推銷，希望盡可能地多賣一(yī)些。但是當時各家店(diàn)的米從價格和品質上，都沒有太大(dà)的差别，對顧主來說，選誰的幾乎都一(yī)樣。怎麽才能讓自己的米更受歡迎呢？他開(kāi)始在米的品質和自己的服務上下(xià)功夫。在米擺上攤位前，他會盡可能地将米撿幹淨一(yī)些，讓米的成色看起來更好。他主動送貨上門，并且總是将陳米取出才把新米倒入米缸。他還認真記下(xià)顧客家中(zhōng)的成員(yuán)數量和構成，以及發薪的日期，确保顧客家中(zhōng)米不斷，方便顧客周轉。他的付出最終獲得了人們的認可，顧客多了起來。正是憑借着賣米積累的經營智慧，他日後構建了自己的産業帝國，他，就是台灣著名實業家，有“塑料大(dà)王”之稱的王永慶。——摘自《王永慶——經營之神打造成功的智慧》
      點評：米行雖小(xiǎo)，卻可以反映大(dà)世界。社會各領域的競争同樣可以從王永慶最初所處的市場競争中(zhōng)找到影子。王永慶的成功在于他給自己銷售的大(dà)米賦予了一(yī)個和别家大(dà)米不同的屬性。一(yī)樣的米，卻因爲王永慶更注重細節、更爲顧客着想的服務而打上了王永慶的牌子。這就是經濟學上所提出的“差異化經營”思路。
      當代的教育發展面臨着同質化嚴重的問題，生(shēng)源不足，師資(zī)流失，教法等需要改革，絕大(dà)多數校長也像當年的王永慶一(yī)樣，缺乏資(zī)金、沒有過硬的品牌，感覺自己的學校沒有優勢或優勢不明顯。可是，與示範校相比，薄弱校真的沒有一(yī)點優勢嗎(ma)？落後地區應如何趕上先進地區呢？學校的特色與精品應體(tǐ)現在哪裏，又(yòu)該如何挖掘、如何保持呢？
     “王永慶的第一(yī)桶金”恰恰證明各個組織或個人都存在構建優勢的可能，隻是在于如何發現、如何發揮、如何構建、如何保持。其實，特色的來源不是另辟蹊徑，而是将最平常的、人們都已經熟視無睹的事情做細、做透，堅持做到最好，就會構成特色。有時一(yī)門課程的卓而不群就可以帶動一(yī)個學校的整體(tǐ)形象，一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的事件處理不當就會毀掉一(yī)個學校多年的良好聲譽。教育是教書(shū)育人的，也是受社會口碑影響最大(dà)的。如果我(wǒ)(wǒ)們可以一(yī)改傳統的“想怎麽做就怎麽做”，或簡單地跟風學樣，先樹(shù)立整體(tǐ)系統的競争意識，再學習和借鑒科學、客觀的分(fēn)析方法，将發展的着眼點從領導、上級的臉色上移開(kāi)，轉向組織内部和外(wài)部需求，比如學生(shēng)、家長、社會、老師、課程、教法，等等，尋求機會點，整合現有資(zī)源。如果我(wǒ)(wǒ)們的學校、我(wǒ)(wǒ)們的教育管理部門都先深入分(fēn)析學生(shēng)、家長、社會的需求，再不斷調整自身的戰略、方式，根據自身的條件、特點和實力，從一(yī)個學校、一(yī)個地區在教育發展的品質、服務和形象三方面入手，找到切入點，并制定一(yī)套切實可行的、系統的、長期的差異化競争戰略與戰術，堅持不懈地做下(xià)去(qù)，那麽，學校就會變得越來越有特色。